在ToB企业运营中，如何建立以客户为中心的文化？
在推动客户成功体系切实落地的诸多策略之中，构建全员以客户为中心的文化与流程堪称重中之重。
当一家公司着手引入客户成功体系时，必须将文化建设当作一项意义非凡、需要长期投入且持续推进的关键任务。放眼望去，那些卓越的ToB企业无一不把服务客户当作自身核心文化的关键组成部分。就拿Salesforce来说，其秉持的文化理念是“信任、客户成功、创新、平等”，而用友网络所倡导的文化则是“用户之友、持续创新、专业奋斗”。这些文化理念虽然表述各异，但核心指向却高度一致，那就是聚焦于创造客户价值，立志成为客户长期信赖的合作伙伴。
文化，宛如一种无形却强大的纽带，它决定了究竟是哪些人会因共同使命而汇聚在一起。这份使命如同闪耀的火种，赋予团队成员深厚的归属感以及坚如磐石的共同信任，确保他们在处理每一项事务时，都能将文化的精髓融入其中。一旦文化被公司里的每一个人真心接纳并付诸实践，成功的曙光必然会穿透迷雾，照亮前行的道路。那么，究竟该如何为客户成功文化的落地按下“加速键”呢？在此，我们精心总结出了“1 + 2模式”，其中“1”代表一个关键认知——从客户视角出发、由外而内审视文化；“2”则涵盖两个关键落地策略——卓越的领导力引领以及把握关键时刻（MOT）。
事实上，真正的文化绝非仅仅是那些令人热血沸腾的华丽辞藻或是喊得响亮的口号，其内核乃是蕴含着深邃内涵的价值观。一家公司所呈现出的真正文化面貌，是由客户来评判和定义的。客户所亲眼目睹、亲耳听闻以及亲身感受的文化，才是公司文化的真实映照。彼得·德鲁克曾一针见血地指出，企业存在的终极目标便是创造客户价值。每一个企业设立的目标与肩负的使命，归根结底都是为了迎合客户需求，全力以赴创造客户价值。所以，企业精心雕琢的文化，本质上也是围绕着满足客户需求、助力客户价值创造而生。
由客户定义的文化，相较于企业内部自行定义的文化，在运营体系以及关键举措方面存在着诸多显著差异，具体呈现如下：
运营体系：企业内部定义的文化往往侧重于内部的规范与协同，而由客户定义的文化则着重强调全方位的客户文化管理。这不仅涵盖确保员工具体行为的一致性，更包括构建客户实时反馈机制，以及依据客户认知定期开展复盘与深度学习。唯有如此，才能让客户真切体悟到客户成功的深刻理念。倘若缺乏行之有效的反馈机制，所谓的文化大概率只是徒有其表，难以对企业业绩增长起到实质性的推动作用。
驱动组织：在传统模式下，企业内部定义的文化打造工作通常由人力资源部门牵头主导，然而在由客户定义的文化塑造进程中，人力资源部门的角色定位发生了转变，不再担当关键主角，主管与一线团队成员的深度参与变得更为举足轻重。诚如戴维·尤里奇在《变革的HR：由外到内的HR新模式》一书中所阐述的那般，人力资源部门应当聚焦于两大关键任务：搭建稳固高效的人力资源组织框架与平台，以及充分激发员工的内在潜能。但真正将组织战略落地生根、开花结果的，实则是业务部门。故而，让业务部门勇挑组织战略落地的重担，已然成为人力资源工作的核心要义。
案例驱动：企业内部定义的文化建设常常热衷于宣扬各类优秀案例，旨在引导员工向榜样看齐，学习先进经验。这种做法在营造积极向上、团结奋进的工作氛围方面的确能发挥一定功效。与之形成鲜明对比的是，由客户定义的文化更加注重对客户失败案例的深度挖掘，要求团队成员认真复盘、细致剖析这些案例背后的成因。如此行事，有助于精准把握如何助力客户迈向成功、巧妙规避类似问题再度发生，并促使这些宝贵经验在整个企业运营体系中持续迭代优化。
组织场域：在职业生涯的初始阶段，我们或许简单地认为，领导力的彰显主要体现为营造温馨和谐的工作氛围，让每一位员工都能心情愉悦地全身心投入工作，将手头之事干得漂亮出色，这其实也是企业内部定义文化的一种直观呈现。然而，随着深入涉足客户成功领域，接触到帕特里克·兰西奥尼的组织健康系列书籍后，我们方才惊觉先前的认知存在局限。客户成功之路绝非一马平川，诸多时候需要跨部门紧密协作，问题也需要从客户端层层传递至整个服务客户的链条之上。因而，由客户定义的文化塑造需要在组织内部构筑起严肃严谨的场域。倘若依旧像企业内部定义的文化那般过度追求一团和气，诸多问题便极易被隐匿于表面的和谐之下，团队成员可能对此浑然不觉。
范围影响：企业内部定义的文化打造通常借助员工意向调查（Voice Of Employee，员工之声）这一工具，旨在满足员工诉求，精心营造宜人的工作氛围，进而在员工群体以及公司内部产生广泛影响。反观由客户定义的文化，则是依托客户意向调查（Voice Of Customer，客户之声）来精心雕琢，将客户的每一条反馈信息以最快的速度精准传达给公司内部的每一个相关责任人，深度洞察客户的需求与殷切期望。这般一来，公司便能有的放矢，为客户呈献超乎预期的优质产品与贴心服务，将客户成功稳稳树立为整个企业的奋斗目标与神圣使命。这种文化着眼于客户影响，矢志不渝地致力于推动客户迈向成功。
运营计划：在企业内部定义的文化体系下，运营计划大多以企业内部需求为出发点，通过精心策划内容与组织各类活动来营造良好的工作氛围，力求让员工与团队沉浸其中，收获愉悦之感。然而，站在由客户定义的文化视角审视，企业理应第一时间将客户的反馈如实传达给相关主管及岗位责任人，以便更好地体悟客户的内心感受，精准洞察客户的期望与需求。为了让客户对企业的文化有更为深刻的感知，企业通常会构建全流程NPS（Net Promoter Score）调研机制。在客户旅程的各个关键节点，运用NPS深入调查客户的真实想法。针对这些评分与反馈，公司建立起从高层到执行层的高效互动与深度复盘机制，确保客户反馈的每一个问题都能得到妥善圆满的解决。
文化认可：企业内部定义的文化对于员工的认可形式，多数体现为颁发荣誉奖励，以此作为对员工的内部激励手段。而在由客户定义的文化语境下，员工获得认可的表现形式更多源自客户诚挚的称赞。在这种由客户定义的文化体系之中，员工收获客户的认可与赞赏，无疑是一种更为直接、更为深刻的激励方式，能够持续激发员工为客户的成功拼搏奋进的热情。
综上所述，构建全员以客户为中心的文化与流程，已然成为企业迈向客户成功的关键“密码”。这要求企业将客户的需求与期望高高置顶，把客户成功视作核心文化价值加以珍视。借助由客户定义的文化视角，并依托领导力引领与把握关键时刻（MOT）的落地策略，企业定能更好地实现客户成功，大幅提升客户满意度，精心编织更为持久稳固的客户关系网络。所以，让我们齐心协力，让客户成功的文化在每一家企业落地生根、枝繁叶茂，为客户的持续成功以及企业的长远发展倾尽全力、添砖加瓦。
